Um líder não se afirma por ser “um tipo muito inteligente”, por ter um QI elevado (uma escala que começou por ser inventada por dois franceses em 1905), como se exclama correntemente com admiração ou mesmo veneração.

Nem lhe basta ter inteligência emocional (popularizada pela capa da revista Time em 1995), um atributo fundamental para a arte do «soft power», nem coragem, essencial para o exercício do «hard power» quando necessário.

A liderança empresarial (e política) exige um quarto passageiro na viagem, uma competência que é decisiva: a inteligência contextual (IC), diz Joseph Nye, professor da Kennedy School of Government da Universidade de Harvard. Nye é considerado o maior especialista da actualidade em questões de poder e liderança, e acaba de publicar um livro sobre esse tema: ‘The Powers to Lead’ (Oxford University Press).

Nele argumenta que este tipo de inteligência é fundamental para exercer um poder eficaz (que ele designa por «smart power»), que combina e supera a tradicional divisão entre «soft power» e «hard power», que Nye abordou em livros anteriores, e que já abordámos noutra ocasião.

Janelas de oportunidade

Os ‘pais’ da IC foram Anthony Mayo e Nitin Nohria, dois professores de gestão da Harvard Business School que cunharam o conceito há menos de três anos. Esta classificação académica é ainda uma criança de infantário – mas é tão velha quanto a Humanidade na prática. Dito de um modo simples, é a capacidade de perceber e usar o fluxo dos acontecimentos para colocar em prática um dado intento estratégico.

Joseph Nye diz que é a arte de surfar as janelas de oportunidade quando surgem, ajustando o estilo e a estratégia à situação concreta e às necessidades dos seguidores. Por vezes, exige ficar à espera da onda certa – e não se precipitar. Uns dirão que é saber ‘cavalgar’ as tendências, outros ‘aproveitar a sorte’. Como ele conclui:”Os líderes fazem-se quando têm a intuição e as competências para tirar vantagem das janelas de oportunidade quando elas se abrem – e, por vezes, abrem-se por um período relativamente curto”.

Anthony Mayo, por seu lado, gosta de citar o caso de um líder empresarial de Hong Kong que se tornou líder político na nova região administrativa especial da China, Li Ka Shing: um dos que “soube navegar com sucesso”.

Na história portuguesa há um período em que se revelou inteligência contextual – o século de projecção global de poder realizada pela dinastia de Aviz. Para os historiadores da Expansão portuguesa, o auge da exploração de uma janela de oportunidade pela hegemonia geopolítica foi o que designam por ‘projecto imperial manuelino’ (um conceito cunhado por Luis Filipe Thomaz), associado ao rei Manuel I, assunto que abordamos em Portugal, Pioneiro da Globalização.

ENTREVISTA RÁPIDA

A: Anthony Mayo. Professor da Harvard Business School

P: Como surgiu o conceito?
R: Derivou inicialmente de um estudo sobre 1000 líderes empresariais de empresas norte-americanas do século XX, que depois publicámos em livro (‘In their Time: The Greatest Business Leaders of the Twentieth Century, Harvard Business School Press, 2005). A base de dados foi criada para a Iniciativa Harvard Business School Leadership e pode ser consultada em http://www.hbs.edu/leadership. Ficámos muito excitados ao descobrir que os líderes que conseguiram optimizar os seus negócios numa perspectiva de longo prazo dispunham de uma capacidade de analisar o contexto.

P: O que a distingue da inteligência emocional?
R: Vai muito para além dessa capacidade de controlar e influenciar as emoções próprias e dos outros. Implica dispor de uma visão periférica do contexto e uma habilidade em se adaptar e mudar ao longo do tempo.

P: Quais são os aspectos da realidade a que um líder empresarial deve estar atento?
R: Verificámos que há seis factores do contexto fundamentais: a regulação governamental; as forças geopolíticas; as mudanças demográficas; as políticas laborais; a comercialização da tecnologia; e os costumes sociais.