Geoscópio

Mas não apenas o Estado tem de mudar de paradigma. Também as universidades e a media dos empresários portugueses. Para a universidade, a palavra de ordem deve ser pluridisciplinaridade. As universidades e as escolas de negócios precisariam efectuar uma certa mudança de paradigma, a fim que os gestores pudessem olhar para além do retorno sobre o investimento, e sobretudo, deixasse de ver o mercado como um postulado, uma realidade constante a partir da qual operam, mas como algo cujas regras são distorcíveis e passívels de alteração por via da acção humana. Por outras maneiras, deixar de ver a sua actividade numa perspectiva puramente financeira (explicativa e quantitativa) e passar a privilegiar uma abordagem sistémica (compreensiva e qualitativa). Os mercados são realidades sociais, com uma estrutura e uma dinâmica, e como tal, complexas. Se por um lado o mercado influencia a conduta e o desempenho das empresas, também a conduta das empresas pode influir no mercado. E quem diz no mercado, diz na envolvente em geral. Saber lidar com os diferentes stakeholders, mais do que aos shareholders “accionistas”. É isto a hoje tão referida “governança”. Como disse um dos mais reputados novos gurus da actualidade, Richard D’Aveni, a excelência operacional já não basta para vencer. É preciso adoptar uma estratégia de poder.

Os empresários, por seu lado, deverão saber que, numa economia pequena e aberta como a portuguesa, estão sob o fogo cruzado da mais hostil guerra económica.

Três prioridades deverão estar, em minha opinião, no radar do empresariado português:

1 – Surpreender o invasor – As economias emergentes asiáticas: Por exemplo: há que detectar a tempo quando é que a China vai produzir um novo produto de baixa tecnologia mais barato do que aquele que fazemos. E anteciparmos esta ameaça com um produto de melhor qualidade, baseado em alta tecnologia. Paralelamente, há que inteirar-se com rigor de todos os defeitos provenientes de um tal modelo económico – má qualidade dos produtos, trabalho infantil ou presidiário, negligências ambientais – e utilizá-los sistematicamente numa dinâmica ofensiva contra a reputação destes concorrentes.

2 - Dividir para reinar – União Europeia e Espanha: na sua condição de dupla periferia (da Europa e da Península Ibérica) o empresário necessita de redobrar a sua atenção em relação a estas duas realidades. Ao nível europeu, um dispositivo em tempo real de vigilância jurídica e política da actividade em Bruxelas e nas principais capitais europeias deve ser considerado, afim de não só detectar potenciais novas oportunidades de negócio, como também para melhor exercer lobbying e influência para que as decisões de Bruxelas pendam a favor  dos seus interesses, e não do de outros no outro lado da Europa. Em Espanha, entre outros aspectos (como a detecção de oportunidades de mercado), o empresário português deverá inventariar os “descontentes” espanhóis contra o centralismo, tanto empresários e outros actores da sociedade civil e entidades locais, bem como cartografar as suas redes relacionais, afim de poder preparar uma estratégia de influência no país vizinho. A agressividade das empresas espanholas deverá ter uma resposta à altura, baseada em informação de qualidade.

3 - Partir em Expedição – Lusofonia e diáspora portuguesa: a língua portuguesa é o activo mais precioso do nosso país para uma estratégia de influência nos mercados internacionais. Os laços de co-etnicidade com 4,5 milhões de pessoas espalhadas pelos quatro cantos do globo também. Os empresários portugueses devem olhar para lá do “mercado da saudade” e não devem esperar pelo Estado para descobrir o potencial em termos de influência e informações que representam as redes de diáspora empresariais e científicas portuguesas, que já pouco têm hoje a ver com a imagem da “mala de cartão” de há 30/40 anos atrás. Negócios e conhecimento vão de braço dado com estas redes ainda quase completamente desaproveitadas.

O espaço lusófono não deve ser esquecido para todo o empresário que pense em internacionalização, sobretudo o Atlântico Sul: Brasil e Angola. Tratam-se de economias emergentes onde as consultoras ocidentais de inteligência não entram com a facilidade que estão habituadas no mundo desenvolvido, pelo que a proximidade gerada pela história e pela língua pode constituir um trunfo para fazer face à concorrência de outros investidores estrangeiros. Mas há que o fazer depressa.